Karolin Kronander, managementkonsult på CANEA, med lång erfarenhet av organisations- och ledarutveckling.
Varför är det viktigt att jobba med ledningsgruppens utveckling?
– Att vara en välfungerande grupp är viktigt för alla arbetsgrupper i en organisation, men särskilt viktigt för en ledningsgrupp då den påverkar många människor på olika sätt och på olika nivåer. Ledningsgruppen påverkar chefer och medarbetare, och därigenom hela organisationens förutsättningar att göra ett gott jobb som leder till målen. Vi vet också att arbetsgivarens attraktivitet i hög grad påverkas av förtroendet för ledningen, vilket gör det extra viktigt att jobba med ledningsgruppens funktionalitet.
– Jag brukar be gruppen att själva ställa sig frågan "vad skulle det innebära för vår verksamhet om vi jobbade lite bättre tillsammans". De flesta grupper kan då lista flera saker. Det handlar inte nödvändigtvis om att gruppen inte fungerar men att de skulle vinna mycket på att bli ännu lite bättre tillsammans. Utifrån det kan man bedöma om det är värt att investera tid i att jobba med gruppen.
Vilka är de vanligaste utmaningarna i ledningsgrupper?
– Det finns förhållandevis många utmaningar i en ledningsgrupp eftersom ledningsgruppens uppdrag är mer komplext än en grupp längre ner i organisationen. Ett vanligt dilemma som påverkar förtroendet för ledningen är att man inte är tillräckligt bra på att prioritera det som är viktigt för stunden. Kanske är man duktiga på att fatta beslut, men vanligtvis är det svårast att bedöma vad som bör prioriteras bort. Konsekvenserna av bristande prioritering i ledningsgruppen kommer oftast längre ner i organisationen, vilket kan leda till bristande förtroende och frustration.
Hur ska ledningsgrupper bli bättre på att prioritera då?
– En förutsättning för att kunna diskutera prioriteringar är att man är en välfungerande grupp med hög psykologisk trygghet, det vill säga att man känner sig fri att dela sina åsikter och idéer utan rädsla för negativa konsekvenser eller att bli nedvärderad. En ledningsgrupp där man inte vågar uttrycka olikheter fattar sämre beslut. Man kanske avstår från att ifrågasätta en situation för att man inte vet hur "Stina" eller ”Erik” ska reagera. Jag har mött många ledningsgrupper där man pratar om att "vi behöver lära känna varandra och komma samman", även när gruppen har jobbat tillsammans under en längre tid. Att lära känna varandra är då ofta lösningen på något som man upplever som ett problem, till exempel att man inte känner sig tillräckligt trygga med varandra för att effektivt kunna fatta de bästa besluten.
– Jag upplever dessutom att många ledningsgrupper inte riktigt hinner med en tillräckligt djup risk- och konsekvensdiskussion kring de beslut man avser att fatta. Det kan då i sin tur innebära att prioriteringen inte alltid blir rätt.
– En vanlig närliggande utmaning, som kanske förvånar, är att det kan råda oklarheter när det gäller vilka beslut som har fattats. Många grupper landar i en enkel regel som innebär att man gör en sammanfattning av vilka beslut som har fattats under mötet och hur det ska kommuniceras. Ett enkelt tillägg till detta är fråga sig om gruppen har täckt in eventuella konsekvenser av besluten, och hanteringen av dessa, i tillräcklig omfattning.
Ibland pratar man om att ledningsgrupper arbetar i silos, vad tänker du kring det?
– Jo, det är en vanlig utmaning att man representerar ”sin” del av verksamheten och inte riktigt tar ansvaret för hela organisationens verksamhet. Detta tror jag att många känner igen sig i och det kan också höra ihop med att man kanske inte riktigt har jobbat ihop sig som grupp.
– En annan anledning kan vara att man har olika syn på vad som ska ske på mötet, det vill säga att man inte har en samsyn kring vilken typ av ledningsgrupp man ska vara och vilka frågor som ska hanteras. Flera som har varit med om en ledningsgruppsutveckling har säkert diskuterat gruppens uppdrag, och den diskussionen kan också kompletteras med just vilken sorts ledningsgrupp man ska vara, vilka frågor som ska behandlas och vilka beslut som ska fattas. Det upplever jag har hjälpt många ledningsgrupper.
– Man brukar prata om fyra olika typer av ledningsgrupper: informationsdelande, konsulterande, koordinerande eller beslutsfattande. Ska man enbart informera varandra är kanske inte silo-tänket något större problem. Ska man däremot fatta beslut som rör hela organisationen behöver man säkerställa att man bryter silo-tendenserna. Det brukar också hjälpa många ledningsgrupper att man tydliggör vilka frågor som ska täckas på ledningsgruppsmöten och vilka som ska hanteras någon annanstans. Det i sin tur underlättar prioritering. Läs mer om olika typer av ledningsgrupper här.
Vad ser du mer?
– En utmaning är att man tillhör mer än en grupp, man är del i en ledningsgrupp och samtidigt chef över en annan grupp. När vi jobbar med ledarskapsprogram för chefer som leder andra chefer diskuterar vi ofta den dubbla roll som det innebär att både företräda den egna verksamheten i ledningsgruppen och ledningsgruppen gentemot den egna verksamheten. Här behöver man som ledare reflektera över dessa roller och hur man ska hantera dem.
Hur jobbar CANEA med ledningsgruppsutveckling?
– Vi stöttar ledningsgrupper när det gäller att eliminera hinder och realisera potentiella möjligheter i mesta möjliga utsträckning. Det gör vi bland annat genom att arbeta med följande perspektiv: gruppens uppdrag, typ av ledningsgrupp, gruppens struktur samt gruppens kultur och psykologiska trygghet. Det ger en bra grund för fortsatt arbete och för att forma ett högpresterande team.
För mer info om ledningsgrupper och vad vi kan göra för dig, klicka på knappen.
