Några av de tydligaste motsägelserna i materialet är:
- Innovation ses som affärskritisk, men få organisationer har processer och styrning för innovationsarbete.
- Förändring upplevs som nödvändig, men förändringsledning saknar ofta struktur och prioritet.
- AI lyfts som framtidsavgörande, men hanteras främst operativt, inte som en integrerad del av strategin.
- Risk, resiliens och informationssäkerhet är objektivt centrala, men behandlas sällan som strategiska frågor.
Tillsammans pekar detta på ett grundläggande glapp: strategisk ambition i 2030-tempo – styrningssystem i 2010-tempo.
För styrelsen innebär detta tre centrala uppgifter:
- Skapa samsyn och strategisk riktning
Rapporten visar att kvaliteten i strategiarbetet inte i första hand avgörs av formella mandat, utan av samspelet mellan ägare, styrelse och ledning. Styrelsen behöver säkerställa att ägarviljan är tydlig, förankrad och omsatt i konkreta prioriteringar. - Säkerställa att styrningen klarar osäkerhet
När omvärlden förändras snabbt räcker det inte med årsvisa strategidokument. Styrelsen behöver verka för processer som stödjer löpande omvärldsanalys, scenariotänkande och tydliga vägval – även under osäkerhet. - Driva förmågan att prioritera och välja bort
Strategisk mognad handlar inte om att starta fler initiativ, utan om att våga välja bort. Styrelsens roll är att utmana bredd, komplexitet och initiativinflation, och säkerställa att resurser koncentreras till det som verkligen är strategiskt avgörande.
Paradoxer försvinner inte av sig själva. De behöver hanteras genom tydligare styrning, gemensam logik och ett aktivt styrelsearbete som fokuserar lika mycket på genomförandeförmåga som på ambition.
Om ni har frågor eller vill veta mer om det här eller om strategibarometern och resultaten där – kontakta John Saldin, Managementkonsult, john.saldin@canea.se, 0736-002807
