En vanlig förklaring till detta fenomen är att både VD och ledningsgrupp ofta kommer från en operativ bakgrund. Fokus hamnar då naturligt på den dagliga verksamheten i form av leveranser, kundrelationer och interna processer. I kombination med begränsade resurser och hög arbetsbelastning innebär detta att strategiska frågor hanteras ad hoc, snarare än genom en strukturerad process baserad på analys och tydliga prioriteringar.
Ytterligare en utmaning är bristen på faktabaserade beslutsunderlag. Utan en genomarbetad bild av marknad, konkurrens, teknikutveckling och regulatoriska förändringar blir det svårt att fatta välgrundade beslut om investeringar, positionering och framtida inriktning. Det kan därför vara en god idé att säkerställa en mer systematisk och genomarbetad marknadsanalys som grund för strategi- och affärsplanearbetet. Risken är annars inte bara att möjligheter missas, utan också att bolaget på sikt tappar relevans i en snabbt föränderlig omvärld.
Här har styrelsen en central roll. Utöver sitt ansvar för kontroll och uppföljning behöver styrelsen aktivt bidra till att lyfta blicken i organisationen. Det innebär att ställa krav på att VD och ledning tar fram en tydlig strategi och affärsplan, baserad på strukturerad analys och gemensam förankring. Erfarenheter från Strategibarometern 2026 visar att bolag där strategiarbetet initieras av styrelsen – och där styrelsen också godkänner strategin – är mer framgångsrika. Vidare ser vi att bolag med en tydlig och etablerad process för strategiarbetet har bättre förutsättningar att lyckas i implementeringen. Att säkerställa att en sådan process finns på plats, och utvecklas i samspel med VD och ledningsgrupp, är i hög grad en styrelsefråga. I detta arbete kan det ofta vara värdefullt att ta stöd av en erfaren extern part som kan bidra med struktur, metodik och beprövade arbetssätt för att organisera och genomföra processen. Ett väl genomfört strategiarbete skapar inte bara riktning, utan också ett gemensamt språk för prioriteringar och investeringar.
För många bolag innebär detta ett skifte – från ett huvudsakligen operativt fokus till ett mer balanserat arbetssätt där strategiska frågor ges utrymme och struktur. Erfarenheten visar att även relativt begränsade insatser i form av strukturerade analyser och faciliterade processer kan ge ett väsentligt lyft i både kvaliteten på besluten och organisationens samsyn kring vägen framåt.
För styrelse och VD handlar det ytterst om att ta tillvara på den potential som finns i verksamheten – och att säkerställa att bolaget inte bara förvaltar sin position, utan också aktivt utvecklar den.
Nicolas ter Wisscha,
Principal Management Consultant, CANEA
nicolas.ter.wisscha@canea.se
0733-551004
